Сотрудник, который приходит с просьбой оплатить материалы для производства, получает набор маловразумительных инструкций в духе «поди туда, не знаю куда, согласуй договор, через два месяца оплатим».
Сотрудник, обращающийся к программисту, слышит что-то вроде «сам-виноват-не-умеешь-пользоваться-программой». Почему пользователь должен уметь пользоваться программой? Почему нельзя настроить ее так, чтобы пользователю было удобно? Загадка. При этом расходы на поддержание этих поддерживающих служб растут в геометрической прогрессии. В бухгалтерию требуется еще один сотрудник – в пятнадцатером они не справляются со сдачей отчетности; ИТ-отдел настаивает на покупке нового сервера. Насколько эти расходы обоснованы? Почему этот департамент не справляется с работой в заданные сроки? Правда ли, что срыв проекта обусловлен объективными причинами, или дело все-таки в ошибках самих сотрудников этого подразделения? Попробуем в этом разобраться.
Прежде всего, далеко не каждый непрофильный отдел может оказаться в ситуации, когда он становится маленьким внутрикорпоративным диктатором, носителем неконтролируемой власти.
Для этого нужны как минимум два параметра:
- Сложность и «технологичность» того знания, которым он обладает (даже если эта сложность исключительно внешняя)
- Высокая степень зависимости организации от тех процессов, которые поддерживает данное подразделение.
Именно страх руководителей перед последствиями ошибок в чуждой им сфере и позволяет «сервисным» подразделениям бесконечно клянчить людей и деньги. Что делать? Есть несколько решений.
- Бенчмаркинг. Считайте и сравнивайте. Иногда даже не обязательно делать это систематически, достаточно просто время от времени поинтересоваться у коллеги-директора, сколько человек в его компании считают зарплату сотрудников. Может оказаться, что столько же, сколько и у вас – при том, что его компания в два раза меньше. Повод задуматься, не правда ли?
- Оценка отдела сотрудниками компании. Ваш самый строгий судья – это ваш клиент, ведь он голосует кошельком. А службы поддержки? Их клиент – это ваши сотрудники. К сожалению, часть прибылей эти департаменты получают по умолчанию вне зависимости от качества своей работы. Попросите ваших сотрудников выставить им оценки. Разумеется, эти оценки не всегда будут объективными, всегда найдется место обидам и сведению личных счетов. Но если все четыреста сотрудников кровно обижены на отдел разработки, то может быть, с отделом что-то не так? Внесите оценку персонала в KPI ваших сервисных подразделений – и жизнь рядовых сотрудников станет намного проще. Еще один важный инструмент – это системы заявок. Внесите в форму выполнения заявок пункт «оценка качества выполнения» - и многое в работе сервисных подразделений станет куда более очевидным.
- Аутсорсинг, полный или частичный. Снимает с вас большую часть головной боли по организации отдела и контролю расходов на него. Однако не устраняет другой проблемы – для того, чтобы внешний поставщик смог предоставить вам лучший сервис, необходимо правильно поставить ему задачу. А это зачастую тоже требует глубокого знания вопроса.
- Нормативы. Установите четкие сроки согласования документов, реакции на заявку пользователей, показатель количества операций в минуту. К сожалению, у этого метода тоже есть свои минусы. Не для каждой сферы деятельности можно найти примеры нормативов, иногда они жестко привязаны к особенностям деятельности компании. Скажем, совершенно очевидно, что формирование финансового отчета в ERP-системе или без нее будет занимать разное количество времени. В отдельных случаях поможет метод фотографии рабочего дня, когда внешний наблюдатель проводит несколько дней рядом с сотрудниками и регистрирует все их действия. На основе этих записей специалист сделает выводы о том, возможно ли повысить производительность труда, и что для этого требуется. А кроме того, по результатам наблюдений можно разрабатывать собственные нормативы.
- Аудит. Значительное количество консалтинговых компаний предлагает такие услуги, как аудит части процессов (ИТ-инфраструктуры, кадрового делопроизводства, финансовой отчетности) или работы отдела в целом. Он поможет разобраться в том, насколько правильно выстроены процессы, соответствует ли работа отдела best practices (требованиям законодательства и т. д.), что можно улучшить в этом подразделении. Аудит не всегда дорог; все зависит от того, какую информацию и какие рекомендации вы хотите получить от консультантов.
Источник:
